Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Perubahan Organisasi

Partukkoan - Samosir

Kepemimpinan merupakan faktor kunci pada suatu organsiasi untuk mencapai tujuan. Pemimpin bertugas untuk memotivasi anggota organisasi supaya bertindak sesuai dengan strategi yang ditetapkan dalam mencapai tujuan yang sudah digariskan. 

Efektivitas seorang pemimpin dalam memotivasi orang lain merupakan ukuran keberhasilan suatu kepemimpinan. Jika seluruh anggota organisasi mau bekerja secara sukarela sesuai dengan yang diarahkan pimpinan, maka kepemimpinan dalam organisasi tersebut dikatakan berhasil.

Dalam literatur ditemukan berbagai model atau gaya kepemimpinan. Dewasa ini model kepemimpinan yang banyak dibicarakan adalah gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Kepemimpinan transaksional dan transformasional yang dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tindakan kebutuhan manusia. Menurut Kinkert dan Lewis (1987); Bycio, dkk (1995), Haddock (1989) kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik, rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. 

Namun, aktualisasi diri, menurut Keller (1992) hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional.Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional, hubungan antar pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. 

Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contigent reward dan management by-exception.  Pada model kepemimpinan seperti ini hubungan bawahan dengan atasan lebih didominasi perhitungan untung rugi. Dengan perkataan lain, efektivitas pemimpin dalam memotivasi bawahan sangat dipengaruhi persepsi bawahan tentang sejauhmana konsekuensi dari dipatuhi atau tidak dipatuhinya keingiuan pimpinan.

Pada contigent reward dapat berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Selain itu, pemimpin bertransaksi dengan bawahan, memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.Management by-exception menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol. 

Pemimpin hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pemimpin memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak terpenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception, pemimpin mendelagasikan tanggung jawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. 

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pemimpin transaksional mengarah pada upaya untuk mempertahakan atau melanjutkan status quo.Bass (1985) mengusulkan teori lain yaitu teori kepemimpinan transformasional. Menurut teorinya kepemimpinan transformasional dibangun atas gagasan-gagasan awal dari Burns (1979). 

Tingkat sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek kepemimpinan tersebut terhadap para bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. 

Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan: 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dan pada diri sendiri, dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.

Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. 

Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjannya. Misalnya, bawahan didorong mengambil tanggung jawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.

Sebelumnya Bass mengindikasikan ada 3 kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual (Avolio, dkk, 1988; Bycio, dkk, 1995; Howel & avolio, 1993; Yulk, 1998; Seltzer dan Bass, 1990; 1995). Dalam revisinya, Bass (dalam Bass & Avolio, 1993) mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. 

Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.

1.    Karismatik 
Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggap benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya.

2.    Inspirasional 
Perilaku pemimpin inspirational menurut Yulk & Fleet (dalam Bass, 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok.

3.    Stimulasi Intelektual
Menurut Yukl (1998; Deluga; 1998; Bycio, dkk, 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru, sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual, pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual, bawahan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta didorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus disadari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan Bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mampu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah.

4.    Perhatian secara Individual
Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung force to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Zelsnik (1977; dalam Bass, 1985) mengatakan, bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan–bawahan merupakan hal terpenting yang utama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. 

Extra effort merupakan salah satu faktor tercapainya kinerja yang tinggi, karena ektra effort ini dianggap memilki keterkaitan secara langsung dan positif dengan hasil kerja yang diharapkan. Penelitian-penelitian yang telah banyak dilakukan memberikan hasil yang menarik pada gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan extra effort dari bawahan. 

Dikatakan oleh Burke, Warner dan Litwin; George (1992) dalam penelitiannya bahwa faktor-faktor tranformasional dan transaksional secara bersamaan dapat mempengaruhi kinerja. Hasil penelitian yang telah dilakukan dengan menggunakan simulasi permainan manajemen yang dilakukan oleh Avilio, Bruce, waldam, David, Einstein dan Walter (1998) bahwa kepemimpinan transaksional aktif dan transformasional berkorelasi dengan efektifitas organisasi dalam tingkat lebih tinggi sehingga menyebabkan kinerja tim lebih tinggi. 

Penelitian tersebut juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional aktif berkorelasi signifikan dengan kinerja yang merupakan kinerja efektivitas karena extra effort bawahan. Bukti penelitian tersebut sejalan dengan konsep yang dikemukakan oleh Bass (1985), pada intinya konsep kepemimpinan transaksional menggambarkan pemimpin yang mengenali kebutuhan bawahannya dan melakukan pertukaran reward untuk tingkat kinerja yang diharapkan dari bawahannya. 

Selanjutnya dikatakan, bahwa konsep kepemimpinan transformasional menggambarkan pemimpin yang tidak meningkatkan kesadaran bawahan untuk memperluas dan meningkatkan kebutuhan dan mendorong bawahan mentransendensikan minat pribadi ketujuan lebih luas. Perluasan nilai-nilai kerja ini dianggap akan meningkatkan kinerja dan upaya bawahan. 

Bertambahnya masa kerja berpengaruh terhadap tingkat rasa memiliki terhadap perusahaan karena pegawai yang telah lama bekerja mampu menyesuaikan diri dan mengatasi masalah yang timbul dengan pengalaman-pengalamannya. Dengan demikian upaya bawahan dalam memecahkan permasalahan pekerjaan seperti dikatakan oleh Davis dan Newsrom (1989), masa kerja yang dimiliki oleh pegawai-pegawai membawa suatu pengalaman untuk memecahkan masalah-masalah yang terkait dengan pekerjaan. Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi pegawai yang berpendidikan tinggi  karena pegawai yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalisme dan pengembangan diri. 

Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. Sedangkan Bass (1985) mengatakan, kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatan dan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi, diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Bass (1990), bahwa kepemimpinan transaksional sebagai dasar munculnya upaya ekstra bawahan sesuai standar yang telah ditetapkan. Pemimpin transaksional dapat membuat upaya ekstra bawahan melebihi dari biasanya apabila pemimpin juga mempunyai karakteristik yang dimiliki pemimpin transformasional dapat mempertinggi motivasi bawahan sehingga bawahan mau mengeluarkan upaya ekstra untuk hasil kerja diatas yang diharapkan.

Aspek-aspek seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik bawahan menentukan tingkat optimal untuk memperbaikai upaya bawahan. Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dalam melakukan beragam tugas sehingga mereka secara mental tertantang. Pekerjaan yang terlalu menantang dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal. 

Oleh sebab itu, kebanyakan pegawai menyukai kondisi tantangan yang sedang karena dapat mengalami kesenangan dan kepuasan atas usahannya (Robbins, 1996). Selanjutnya dikatakan, pegawai membutuhkan kondisi kerja atau lingkungan kerja yang mendukung seperti hubungan dengan atasan dan rekan sekerja, tidak hanya sekedar uang dan prestasi tetapi juga kebutuhan untuk berinteraksi sosial. 

Rekan sekerja yang mendukung kinerja yang baik, mendengarkan pendapat pegawai dan menunjukkan suatu minat pribadi mereka, juga dapat membuat bersemangat dalam bekerja. Jadi, pengerahan upaya atau extra effort adalah kunci menghadirkan kinerja yang bagus. Hal ini didasarkan adanya dukungan rekan kerja atau pemimpin. Suasana keterbukaan dan kepercayaan harus diciptakan untuk menstimulasikan munculnya upaya ekstra. 

Kemampuan bawahan dalam menyelesaikan tuntutan pekerjaan dan motivasi instrinsik bawahan merupakan hal yang mendukung usaha bawahan dalam menyelsaikan pekerjaan (Bass, 1985). Selanjutnya, Bass (1985) mengatakan kinerja yang rendah disebabkan karena bawahan tidak mempunyai extra effort atau mengurangi usaha kerasnya, dan kinerja yang melebihi dari yang diharapkan karena adanya extra effort dari bawahan untuk berprestasi lebih dari yang diharapkan, sebagian karena komitmen terhadap bawahan kepada pemimpin, memotivasi kerja instrinsik dan misinya. 

Hal ini menunjukkan bahwa extra effort bawahan lebih merupakan dampak hubungan pemimpin dengan individual bawahan dari pada pemimpin dengan bawahan.Kesimpulan yang dapat diambil, extra effort adalah kemampuan diri sendiri untuk melakukan pengerahan upaya lebih keras dari pada biasanya guna mencapai hasil kerja lebih baik dari yang sebenarnya diharapkan oleh atasan. 

Hal ini yang mempengaruhi upaya bawahan tersebut karena sifat tugas yaitu tugas yang secara mental menantang, lingkungan kerja yang mendukung yaitu hubungan atasan dengan bawahan dan hubungan dengan rekan sekerja dan karakteristik bawahan. Hal tersebut dimaksudkan untuk memperoleh hasil kerja yang lebih baik dari yang diharapkan oleh atasan.Sebenarnya telah banyak literatur yang menyatakan bahwa bahwa dalam situasi dimana terdapat perubahan di segala bidang seperti sekarang ini, bentuk kepemimpinan yang dibutuhkan sebenarnya adalah kepemimpinan yang transformational (transformational leadership) atau sering disebut charismatic leadership, dan visionary leadership. 

Untuk menghadapi lingkungan bisnis dan perubahan politik, perubahan teknologi serta perkembangan kompetisi internasional yang berubah cepat, bentuk kepemimpinan tersebut harus diterjemahkan oleh para pemimpin perusahaan. Bentuk kepemimpinan seperti ini adalah syarat mutlak bagi pemimpin organisasi masa kini (MacKenzie, Scott B., Phillip M. Podsakoff, and  Julie Bethy Paine, 1999; Shoemaker, Mary E., 1999; Perry, et. al., 1999) Pada dasarnya yang demikian ini juga telah ditekankan oleh Kotler (1995), karena menurutnya perubahan mempersyaratkan penciptaan sebuah sistem baru (a new sistem), dan selanjutnya pelembagaan dari sebuah pendekatan baru strategi organisasi. 

Dengan demikian untuk dapat mencapai keberhasilan dalam mengelola sebuah perubahan maka hal itu akan sangat tergantung pada pola kepemimpinan yang dimainkan (to be enacted) para pemimpin perusahaan. Model kepemimpinan transformasional dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Karena konsep kepemimpinan ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi. 

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan. J.M. Burns (dalam Perry, et. al. 1999) adalah salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, model ini dilawankan dengan model transaksional. Jika dalam kepemimpinan transaksional yang dominan adalah otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. 

Disamping itu dalam konsep kepemimpinan transaksional pada hakekatnya ditekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan oleh bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.

Sebaliknya kepemimpinan transformasional menekankan upaya memotivasi para bawahan untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengikuti kredibilitas pimpinannya.

Dengan demikian, pemimpin transformational merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformational pada dasarnya adalah seorang pemimpin yang memiliki kemampuan untuk  menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi daripada apa yang mereka butuhkan. Pemimpin transformasional mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. 

Pemimpin transformational dalam pengertian bahwa pemimpin tersebut adalah pemimpin yang kharismatik artinya bahwa pemimpin tersebut mampu menyentuh perasaan yang menggerakkan emosi bawahannya.Pemimpin transformasional mampu mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimuli bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh perhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. 

Sehingga, keberadaan para pemimpin transformational mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Kepemimpinan transformasional mempunyai empat deimensi yang disebutnya sebagai “the Four I’s”.

Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. 

Dimensi yang kedua adalah apa yang disebutnya dengan inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemostrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu mengguggah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme.

Dimensi ketiga disebut dengan rangsangan intelektual (intellectual stimulation). Pemimpin transformational harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan baru dalam pelaksanaan tugas-tugas organisasi. 

Dimensi keempat adalah dimensi yang disebut sebagai individualized consideration (pertimbangan individu). Dalam dimensi ini pemimpin transformational digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. 

Walaupun penelitian mengenai model transformational ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi tersebut.Banyak peneliti dan para praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin. 

Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi (Slater, Stenley F., 1989) dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi dan ahli-ahli politik. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang kharismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi. 

Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomen-fenomena kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut  lebih banyak persamaan daripada perbedaannya. Ada yang menyebutnya dengan kepemimpinan yang baru (the new leadership) dan ada pula yang menyebutnya sebagai kepemimpinan penerobos (breakthrough leadership). 

Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organsiasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan (Russ, McNeilly, & Comer, 1996).

Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergeseran paradigma untuk mengembangkan praktek-praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. 

Metanoniac berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous / noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang semakin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam persaingan global menjadi bersifat sementara. 

Oleh karena itu perusahaan sebagai pemain dalam persaingan global harus terus menerus menstransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relefan dengan kondisi persaingan yang baru.

Penulis: Togar Siboro, S.Pd, MM
Kasi PTK Dikdas Dinas Pendidikan Kabupaten Samosir
loading...
Share on Google Plus

Tentang Redaksi Partukkoan

Partukkoan.com merupakan Situs Online yang dikelola untuk memberikan Informasi yang akurat dan terpercaya di sekitar Wilayah Tapanuli dan Bonapasogit, partukkoan.com adalah kompasnya orang batak.
    Facebook Comment